Rozdział 1: Immersja, droga do satysfakcji z pracy

Zatrzymani w pół kroku – adaptacja do starych warunków już nie wystarcza

Pandemia wymusiła na organizacjach i pracownikach adaptację do nowych warunków pracy zdalnej, co wiązało się z wieloma wyzwaniami. Podstawową potrzebą, było pozwolić biznesowi przetrwać, jednak nie przemyślano problemu holistycznie, tak, by zapewnić nie tylko możliwość przetrwania (w warunkach, z jakimi wcześniej nie mieliśmy możliwości funkcjonować), lecz także efektywność pracy w nowych warunkach i dobrostan pracowników.

„Definicja miejsca pracy zmieniła się przez te ostatnie kilka lat. To już nie tylko miejsce, a przestrzeń pracy. To nie jest tylko biuro, przy którym się siedzi, to jest przestrzeń, do której chodzimy, żeby się z kimś spotkać, kogoś poznać, jak również czegoś nauczyć”

Jerzy Brodzikowski, Cambridge Innovation Center

‍

Adaptacja ta nie jest łatwa. Przestrzenie projektujemy na lata, by służyły jak najdłużej bez konieczności ingerencji oraz generowania kolejnych, wysokich kosztów renowacji. Nieruchomości w swej definicji są bezwładne i nieruchome właśnie, co sprawia trudność w dopasowaniu zarządzania nimi do dynamicznych realiów, a także potrzeby elastyczności, z jaką mierzymy się w dzisiejszych czasach.

Brak odpowiednich narzędzi i kompetencji, przypisanych do konkretnej funkcji czy stanowiska, utrudnia nam dostosowanie środowiska pracy do dynamicznego tempa zmian, jakie sugeruje najnowsza wiedza naukowa i odkrycia. Nic więc dziwnego, że wśród administratorów i workplace managerów rodzi się frustracja – często czują się pomijani, a ich sugestie nie znajdują odzwierciedlenia w działaniach organizacji, konsekwencją czego znajdują się oni pomiędzy dwiema sfrustrowanymi stronami – pracownikami i pracodawcami, czyli między przysłowiowym młotem a kowadłem.

Znaczną rolę w zbudowaniu podejścia godzącego, koncyliacyjnego odgrywa coraz większe zainteresowanie tematem neuronauki, która dostarcza dowodów, na to, jak powinny być projektowane przestrzenie pracy, by wspierać dobrostan użytkowników. Badania mechanizmów pracy mózgu człowieka pozwalają nam lepiej zrozumieć, jak różne aspekty środowiska pracy wpływają na zachowanie pracowników, co z kolei umożliwia strategiczne adresowanie problemów i wdrażanie indywidualnie dopasowanych rozwiązań.

Podkreślamy, że środowisko pracy musi być traktowane strategicznie i wymaga ciągłego badania. Złożoność tego zagadnienia, wynikająca z różnorodności potrzeb pracowników i charakteru ich pracy, wymaga indywidualnego podejścia. Obecne środowisko pracy to nie tylko fizyczne miejsce, lecz także stabilna przestrzeń wirtualna, która musi być skutecznie zarządzana.

„Różnice między pracownikami, organizacjami oraz specyfiką pracy sprawiają, że uniwersalne rozwiązania są niewystarczające. Dlatego konieczne jest ciągłe poszukiwanie i kształtowanie złotego środka, który zrównoważy dobrostan pracowników z wskaźnikami efektywności”

Mariola Bitner, Cushmann & Wakefield

Faza przejściowa – od prowizorki do dojrzałego modelu hybrydowego

Aktualnie znajdujemy się w fazie przejściowej – brakuje nam kompleksowej recepty na zarządzanie hybrydowymi zespołami. Jednak poprzez ciągłe badania i adaptację strategii, możemy dążyć do stworzenia optymalnych warunków pracy, które będą wspierać zarówno dobrostan pracowników, jak i osiąganie wysokiej efektywności – w pracy zdalnej jak i nowoczesnej przestrzeni biurowej.